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董事長履歷

Chairman's resume

張彪簡介:


張彪，1962年出生于名滿全國的水果之鄉(xiāng)高州市的一個小鄉(xiāng)村里。他家境貧困，兒時就聰明懂事，勤奮勞作，孝敬父母，讓父母感到十分欣慰。在學(xué)校，他的成績在全級里名列前茅，一直獨(dú)占鰲頭,深受老師們的好評和同學(xué)們的尊重。他從小就有一個愿望，就是考上大學(xué)，學(xué)到知識和本領(lǐng)，讓自己和父母過上幸福生活。

經(jīng)過十年寒窗勤學(xué)苦讀，張彪考上了廣東省財貿(mào)管理學(xué)院，潛龍終于騰飛。在校里他選修了企業(yè)管理專業(yè)，因?yàn)樗J(rèn)準(zhǔn)，中國肯定會走上市場經(jīng)濟(jì)之路，到時中國將會缺乏一批出色的企業(yè)管理人才，現(xiàn)在學(xué)到的知識到將來必定有用武之地。在校期間，每天上課都認(rèn)真聽教授的講課，做好筆記。當(dāng)課余時間別的同學(xué)在花前月下時，他卻在埋頭苦讀，或進(jìn)圖書館博覽群書。由于他的品學(xué)兼優(yōu)，每學(xué)期他都能領(lǐng)到獎學(xué)金，成為廣東省財貿(mào)管理學(xué)院的驕子。

大學(xué)畢業(yè)后，張彪一直在政府部門工作。作為一位公務(wù)員，張彪無疑是一個成功者，他在出任廣東省高州市審計局副局長時，才剛剛?cè)鲱^。在審記局工作期間，他對審計工作獨(dú)到的認(rèn)識，對賬目的認(rèn)真核對，深受上級領(lǐng)導(dǎo)的好評和認(rèn)可。在高州擔(dān)任審計局副局長不久，就由于他工作出色，被上級領(lǐng)導(dǎo)派駐到深圳工作，擔(dān)任高州市駐深圳市辦事處的主任。他在辦事處忘我工作，頭腦靈活，管理才能盡顯。福田區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)對他十分的賞識，在國有企業(yè)深圳南北醫(yī)藥公司面臨倒閉的時候，他臨危受命擔(dān)任公司的總經(jīng)理。

他于1997年底受命于危難之際，通過一系列改革措施，管理方針成就了今天深圳市南北醫(yī)藥有限公司在醫(yī)藥界的知名度，美譽(yù)度，誠信度。如今，南北醫(yī)藥在全國醫(yī)藥商業(yè)100強(qiáng)中名列81位；在全國藥品零售企業(yè)50強(qiáng)中名列17位；并榮獲福田區(qū)納稅“百佳企業(yè)”等榮譽(yù)。


上下而求索

出任南北醫(yī)藥公司總經(jīng)理之前，張彪本非商界中人，但是科班出身的他一直都認(rèn)為“自己打敗自己”是商業(yè)競爭領(lǐng)域的至理名言。按照張彪的觀點(diǎn)，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，任何垮臺的企業(yè)，都不是被競爭對手?jǐn)D掉的企業(yè)，而是被自身的決策失誤和管理失控所拖垮的。企業(yè)的成敗優(yōu)劣，一是取決于企業(yè)決策者的管理水平，二是取決企業(yè)員工對措施的認(rèn)真貫徹與執(zhí)行。作為南北醫(yī)藥公司的新任掌舵人，面對公司如此嚴(yán)峻的局面，他并沒有被因難嚇倒，反而變壓力為動力，帶領(lǐng)全體干部群眾一道艱苦奮斗，群策群力，內(nèi)抓管理，外拓市場，在激烈的市場中求生存，謀發(fā)展，創(chuàng)造性地展開了一系列改革。

在用人方面上，他公開選拔人才，競爭上崗。推行能者上、平者讓、庸者下、差者免的人才競爭機(jī)制。把引進(jìn)人才，培養(yǎng)人才，造就高素質(zhì)的員工隊伍作為擺脫困境和發(fā)展企業(yè)的首選任務(wù)。幾年來，南北公司總部員工由7人發(fā)展到2996多人。連鎖門店藥師發(fā)展到960人，營業(yè)員發(fā)展到1360多人，通過人事改革不僅壯大的了南北公司自身的發(fā)展，還為社會解決了大量的人員就業(yè)問題。

在制度上，他建立并健全各項(xiàng)管理制度，實(shí)施以制度管人管事的科學(xué)管理模式。先后制訂《員工守則》、《人事管理系列制度》、《財務(wù)制度》、《績效考核管理制度》等一系列規(guī)章制度。隨著各項(xiàng)管理制度的實(shí)施，南北醫(yī)藥公司員工的責(zé)任感和使命感大大增強(qiáng)，公司虧損時那種人浮于事，組織紀(jì)律散漫等現(xiàn)象不見了，換來的是一張張朝氣的嶄新面孔。

在面對國有企業(yè)的平均主義思想，“大鍋飯”制度，他實(shí)行經(jīng)營責(zé)任承包制，改革工資分配制度，克服平均主義，確立了崗位技能工資體系，把競爭機(jī)制，激勵機(jī)制和風(fēng)險機(jī)制引進(jìn)薪酬體制中，使每位員工的切身利益跟公司效益緊密相連，從而大大提高了各部門廣大員工的工作積極性，改變了過去那種“干多干少、干好干壞、干與不干，盈利與虧損都是一個樣”的狀況，從而極大的激發(fā)了員工的工作的熱情，公司的面貌煥然一新。

在面對上級對國有企業(yè)改造時，他頂住壓力完成內(nèi)部員工的持股改造工作。1999年經(jīng)上級批準(zhǔn)，一個由員工持股、國家參股的深圳南北醫(yī)藥有限公司成立。由此，建立這種適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新型體制，從根本上解脫了企業(yè)資不抵債的困境，使南北醫(yī)藥公司邁進(jìn)了新紀(jì)元。員工由此也真正成為了公司的主人，新體制的確定與運(yùn)行，最大程度激發(fā)了公司的活力。


新營銷贏市場

南北醫(yī)藥公司的改革，改制深入，使公司充滿朝氣。如何將南北醫(yī)藥擴(kuò)張，培育和提升南北醫(yī)藥的品牌號召力，南北醫(yī)藥公司董事長張彪提出了一系列的營銷思路：市場導(dǎo)航，定位經(jīng)營；拓展業(yè)務(wù)，狠抓購銷；打造品牌，強(qiáng)化服務(wù)；質(zhì)量第一，信譽(yù)至上。隨著這些營銷方針一一被落實(shí)到位，最終讓南北醫(yī)藥公司在醫(yī)藥界行業(yè)里贏得廣闊的市場空間。

現(xiàn)在南北醫(yī)藥下屬南北藥行連鎖分店已超過400家，在終端市場占有絕對的主導(dǎo)地位。在批發(fā)調(diào)撥方面，公司與全國300多家一級以上醫(yī)院建立了穩(wěn)定的供求合作關(guān)系；在深圳市180多家醫(yī)藥銷售企業(yè)中，南北醫(yī)藥公司的市場份額、藥品招標(biāo)中標(biāo)率、中標(biāo)品種數(shù)量均在三甲之內(nèi)。南北醫(yī)藥公司目前僅在廣東省內(nèi)擁有的OTC終端就超過4000家，與全國1000多家大、中型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)建立了穩(wěn)固的供應(yīng)渠道。經(jīng)營品種中涵蓋中成藥、西藥、保健品、中藥材、醫(yī)藥器材等全線醫(yī)藥產(chǎn)品鏈，品種總數(shù)超過一萬種。公司擁有自主產(chǎn)權(quán)并通過國家GSP認(rèn)證的藥品配送中心大樓面積達(dá)9000多平方，倉庫藥品儲備品種已達(dá)15000多種，運(yùn)力充沛的配送車隊，藥品配送可以確保在12小時之內(nèi)到達(dá)廣東各地，尤其是近兩年間，公司致力于開發(fā)新特藥品，進(jìn)口藥品的品種代理業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成功運(yùn)作國內(nèi)新藥代理品種99個，進(jìn)口藥品代理品種6個，取得了日立仙（美國）、咪諾，康帕（意大利）、肝復(fù)津（美國）等進(jìn)口藥品的區(qū)域總代理權(quán)，代理品種年銷售額突破了億元大關(guān)。

針對南北醫(yī)藥的現(xiàn)狀，張彪說道：單純從數(shù)據(jù)上講，南北醫(yī)藥已經(jīng)確立了規(guī)模優(yōu)勢，但是我們的目標(biāo)是要把南北醫(yī)藥打造“百年老店”，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，片面地追求市場份額和經(jīng)營規(guī)模是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在尋求企業(yè)發(fā)展的同時，我們更要追求企業(yè)的文化特性和品牌內(nèi)涵，因?yàn)樵谑袌龈偁幹?，一切?shù)握都只是暫時的，只有品牌才是永恒的，遠(yuǎn)如美國的可口可樂公司，近如中國的同仁堂，之所以能屹立百年而長盛不衰，靠的就是強(qiáng)勢品牌的影響力。

張彪早在1998年上任之初，在企業(yè)剛剛擺脫困境，走出低谷之際，就主持制定了南北醫(yī)藥CI品牌標(biāo)識體系，并把南北藥行各連銷網(wǎng)點(diǎn)的形象作為塑造南北品牌和重要傳播途徑，通過統(tǒng)一規(guī)范店容店貌和強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行有效地提升和強(qiáng)化“南北”品牌號召力，最終使“南北”品牌在社會公眾的消費(fèi)意識中形成鮮明的主導(dǎo)地位。圍繞著南北醫(yī)藥的品牌戰(zhàn)略，張彪始終致力于培育和強(qiáng)化南北品牌的誠信度和美譽(yù)度，本著“誠為先，質(zhì)為本”的經(jīng)營原則，冀在上游生產(chǎn)商和消費(fèi)終端之間筑起一道具有鮮明品牌特色的“南北”橋梁。


鑄造民營企業(yè)風(fēng)采

隨著WTO的加入和全球經(jīng)濟(jì)一體化的迫近，國有企業(yè)的的發(fā)展模式難以適應(yīng)現(xiàn)在市場的需求。張彪通過第一次的改革讓員工持股做主人本是一件大快人心的好事，然而由于持股的員工即股東，尤其是大股東（企業(yè)的經(jīng)營決策者），多年來深受國有體制的影響，許多管理思路與方式還未轉(zhuǎn)變過來，員工思路還停留在國企時代，坐享其成的思想還沒有根除，又加上經(jīng)營決策的水平與管理能力有限，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。在這個最需要核心決策的市場環(huán)境下，張彪審時度勢，毅然提出了股權(quán)變更，將企業(yè)轉(zhuǎn)化為民型企業(yè)。2005經(jīng)過股東大會的一致推舉和認(rèn)可，張彪獨(dú)資收購南北醫(yī)藥公司，將原來的國企業(yè)模式轉(zhuǎn)為民營企業(yè)模式。有了核心決策權(quán)后，他再一次對南北醫(yī)藥進(jìn)行改制。為讓企業(yè)更迅猛的發(fā)展，他進(jìn)行如下的改制：1，按照《員工手則》辦事，無論是誰違反規(guī)定都有可能失去工作；2，遵守工作流程，完成工作指標(biāo)；有壓力才有動力。3，對每個在崗員工進(jìn)行崗位職責(zé)考核，讓上級、下級一起對每個員工評分。通過這樣的改制，讓員工具備了一種危機(jī)感，但是壓力和希望并存，一切以員工實(shí)現(xiàn)的價值來考核。通過這次的改革，公司員工一改過去那種庸懶的工作態(tài)度，個個熱情奔放，工作起來十分積極，為公司的發(fā)展做出了自己最大的貢獻(xiàn)。

以南北醫(yī)藥的迅猛發(fā)展勢頭，張彪有足夠的資本引以為傲，對此，張彪說道：“小富即安既不是茂名人的精神，也不符合他的性格。市場競爭勢同水火，任何人，任何企業(yè)都沒有坐享其成，一勞永逸的資本。從行業(yè)角度上講，美國的醫(yī)藥銷售企業(yè)可以做到超過一百億美元的市場份額，與之相比，南北醫(yī)藥何以為傲？”接下來的幾年間，必將是中國醫(yī)藥市場的“洗牌期”，行業(yè)市場最終將形成由少數(shù)知名企業(yè)壟斷的格局，南北醫(yī)藥能否成為最后的勝者，我還是那句話：“自己能打敗自己，自己也能超越自己。”


撒向人間都是愛

扶危助弱、濟(jì)貧救困是中華傳統(tǒng)文化的優(yōu)良美德。在2003年的“非典”疫情中，深圳及至廣東省預(yù)防“非典”藥品全面告急，一些不良商家本著奇貨可居的心態(tài)，哄抬藥價，在這一非常時期，張彪堅持把社會公眾的健康安全放在首位。把維護(hù)品牌的純潔性放在首位，為了最大限度滿足市場需求，張彪放下手頭的一切事務(wù)，親自督陣，先后調(diào)派了60多人次飛赴全國各大藥廠蹲點(diǎn)采購，組織公司配送車輛日夜加班，并按常規(guī)價格及時將藥品送至各購物單位和各零售網(wǎng)點(diǎn)。南北醫(yī)藥的這種“舍小家顧大家”的經(jīng)營風(fēng)格贏得了社會公眾的齊聲喝彩，福田區(qū)人民醫(yī)院和深圳市政府保健辦分別向南北醫(yī)藥贈送了“貨源充足，供應(yīng)及時”和“防治非典，功德無量”的錦旗。

因?yàn)榭部琅c磨難，使他從小就非常善良，懂得體貼關(guān)心人、善解人意、富有同情心，使他心中充滿了博大的仁愛，從小就產(chǎn)生了憂國憂民的憂患意識。他深知自己的命運(yùn)是和國家的命運(yùn)緊緊連在一起的，國富才能民強(qiáng)，對人民群眾有深厚的感情，對民族與國家的高度責(zé)任感。張彪深深感到他活著不單為了自己，而是為了讓親人，朋友，周圍一切人生活得更美好。他時刻關(guān)心公益事業(yè)，他掙錢不光為了改變自己的命運(yùn)，而是無私地將錢捐給貧困者，為他們送去溫暖和關(guān)心，能幫多少幫多少，從不求回報。他撒向人間都是愛，播下人間都是情，當(dāng)他想到貧困者因?yàn)樽约旱木柚淖儸F(xiàn)狀，甚至于命運(yùn)之時，他心中充滿了欣慰與幸福。

“繁霜盡是心頭血，灑向千峰秋葉丹。”時代在進(jìn)步，社會在發(fā)展。中國民營企業(yè)已成為拉動中國經(jīng)濟(jì)不斷攀升的重要力量，成為了時代的主旋律。而張彪掌管的南北醫(yī)藥公司正用朝氣蓬勃的青春活力，隨著時代的步伐邁向輝煌的明天，將更加團(tuán)結(jié)一致，面對新的市場形勢，不斷改革創(chuàng)新，增創(chuàng)新優(yōu)勢，面向全國，走向世界！